ホンダと日産はいずれ経営統合するのか？
自動車業界 大激動の時代へ：日産・ホンダ提携、中国勢台頭、そして2030年のサバイバル
現代の自動車業界は、CASE（Connected, Autonomous, Shared, Electric）と呼ばれる技術革新の波と、米中対立といった地政学リスク、そして経済環境の激しい変化に直面している。日本の自動車メーカーも例外ではなく、生き残りをかけた再編の動きが加速している。かつてないほど競争が激化し、これまでの常識が通用しない中で、各社はどのような戦略を描いているのか。日産・ホンダの提携交渉から中国勢の台頭、そしてスズキの成功、その他メーカーの明暗まで、激動の業界の深層に迫る。
Q. 日産とホンダの提携交渉はどこまで進展しているのか？
日産のエスピノーサ社長は決算発表の場で、ホンダとの交渉を「積極的」に進めていると発言した。この言葉の裏には、具体的なシナジー創出に向けた水面下の活発な協議が存在する。両社にとっての落としどころは、全面的な経営統合ではなく、互いの強みを持ち寄り弱みを補完し合う「部分提携」だと考えられている。具体的な協業テーマとしては、日産のEV工場活用や北米市場での設備共用、ホンダのハイブリッド技術の導入、日産が持つ本格的なピックアップトラック車体の共有などが挙げられる。交渉は全体的には「総論賛成」だが、個別の事業や投資分担、人員配置などの「各論」で難航しており、具体的な発表には至っていない。まずは契約ベースで協業の実績を積み重ね、信頼関係を築く段階にあると言えよう。
Q. 企業文化の違いを乗り越え、両社が手を組む動機とは何か？
「企業文化や開発哲学が違うから協業は難しい」という見方は、もはや時代遅れだ。自動車業界の競争環境が劇的に変化する中で、生き残りのためには自社の弱点を克服し、固定費を削減することが急務となっている。例えば、日産が持つ栃木EV工場のような遊休設備をホンダが活用すれば、双方の投資効率を高められる。また、北米市場で大型の牽引力を必要とするユーザーが多い中、乗用車ベースのピックアップしかないホンダに対し、日産がフレームボディの本格的なピックアップ車体を提供できれば、両社の北米市場での商品力を大幅に強化可能だ。さらに、欧州市場に最適化された日産のe-POWERとは異なるホンダのハイブリッド技術を日産が活用することで、北米市場での燃費効率向上にも繋がる。企業文化の相違よりも、互いの得意分野を持ち寄り具体的なシナジーを生み出すことの重要性が増しているのだ。
Q. エスピノーサ社長による日産再建の現状と課題は何か？
日産は数字の上では「底を打った」状況だが、「まだ薄氷を踏んでいる」という評価が妥当だろう。構造改革によって、当初の赤字予想から営業利益は大幅に改善したものの、これには環境規制対応のための引当金戻し入れなど一時的な増益要因も含まれる。本格的な再建の鍵は、ゴーン時代に常態化した「台数至上主義」からの脱却だ。収益性の低いフリート販売（レンタカーなどへの一括販売）を抑制し、利益率の高い個人向け小売に注力することで事業の質を根本から改善する。フリート販売の減少は中古車市場への大量流入を防ぎ、新車の値崩れを抑える効果もある。中古車価格の安定は顧客の次の車への買い替えサイクルを促し、ブランド価値向上と販売の好循環を生み出す。この問題は以前から経営層で認識されていたが、エスピノーサ社長は認識に加えて「実行力」がある点で評価されている。今後はエルグランドなどの新商品が市場に受け入れられるかどうかが、再成長への試金石となる。
Q. IT企業が自動車産業の主導権を握る「Tier -1」構造とはどのようなものか？
自動車産業の競争相手はもはや従来の自動車メーカーだけではない。ファーウェイやテスラといった異業種、特にソフトウェアやプラットフォーム技術を持つIT企業が急速に存在感を増している。「Tier -1」という新しい概念は、自動車メーカー（OEM、Tier 0）の上に、OSや自動運転プラットフォームを提供するIT企業が君臨する力関係の逆転を指す。ファーウェイはその象徴的な存在であり、自社のプラットフォームを複数の自動車メーカーに供給し、ブランド連合「HIMA」を形成している。これはメーカーに車の生産を「下請け」させるというビジネスモデルであり、従来の自動車産業の主従関係を逆転させるものだ。ドイツにはAVL、中国にはIATのような、メーカーからコンセプトを受け取り試作車まで開発を請け負う「エンジニアリング会社」が存在し、自動車メーカーは企画や設計に特化し、量産は外部に委託する水平分業が加速している。日本にはまだこの種の本格的な企業は存在しないが、日産やホンダの開発部門が統合し、新たなエンジニアリング会社となる可能性も指摘されている。
Q. 米中対立下で、自動車メーカーはどのようにグローバル戦略を展開すべきか？
米中対立の激化は、グローバル企業に単一の戦略では生き残れないという現実を突きつけている。中国市場で競争力を維持するには、ファーウェイのOSを採用するなど中国のルールとサプライチェーンに合わせた「現地最適化」が不可欠である。一方、ファーウェイ製OSを搭載した車を米国で販売することは経済安全保障上の問題から困難だ。このような状況に対し、トヨタは「社内デカップリング」という戦略を採用している。中国では中国のサプライヤーと、米国では米国のサプライヤーとそれぞれ連携し、市場ごとに異なるアプローチを取るのだ。上海のレクサスEV工場で部品の8割以上を中国地場サプライヤーから調達する事例はその典型である。中国市場を完全に無視することは、AI技術をはじめとする先端技術の獲得機会を逸失することに繋がるリスクも伴う。政治的な対立が深まる一方で、ビジネスレベルでは米中間で互いのニーズがあり、経済的な結びつきは依然として強い。日本企業が過度に中国を切り離す政策を取れば、最終的に「はしごを外される」可能性もあると言えよう。
Q. スズキの成功要因は何で、スバル、マツダ、三菱自動車の生存戦略はどのように異なるか？
日本の自動車メーカーの中で、スズキは突出して好調である。その最大の要因は、巨大市場となったインドで圧倒的なシェアを握っている点だ。これは40年近く前から投資を続けてきた成果であり、インドを単なる市場ではなく、アフリカなどへの輸出拠点と位置づける戦略も成功に寄与している。
また、米中市場への依存度が低いため、地政学リスクの影響を受けにくいことも強みだ。スバルは、熱狂的なファンを持つ「スバリスト」と呼ばれる米国市場に特化し、トヨタとの資本提携による安定も得ている。航空機事業という安定した事業を持つことも強みだ。マツダは、財務体力や電動化への投資遅れといった課題はあるものの、独自の美しいデザインとこだわりのエンジン技術で、ニッチ市場を磨き続けることで「残存者利益」を追求する生存戦略を描く。最も厳しいのは三菱自動車だ。強みとしてきた東南アジア市場をBYDなど中国勢に侵食され、生産工場の一部閉鎖に追い込まれるなど苦戦している。筆頭株主である日産自身が再建途上にあるため支援が期待しにくい状況で、かつてホンダとの統合構想があった三菱自動車には、プラグインハイブリッド技術やASEAN生産拠点を通じて、再びホンダとの提携が浮上する可能性も指摘されている。乗用車メーカーの再編の裏では、商用車市場も重要だ。
いすゞがタイなどで強力なプレゼンスを発揮し、BYDやダイムラーが商用車の大きなプレイヤーとして存在感を見せる。自動運転やSDVの技術は、バスやトラックといった商用車から先に実用化が進むと見られており、商用車部門の統廃合も注視すべき要素である。
Q. 日本の自動車産業は2030年に向けてどのような再編期を迎えるのか？
日本の自動車業界の経営者には「2030年まで生き残れば、その先がある」という共通認識がある。裏を返せば、今後5年から6年間は、各社の明暗を分けるサバイバル期間となる。2016年に締結された日産と三菱自動車の資本提携には10年間のロックアップ条項があり、その期限が近づく中で関係見直しの可能性もある。技術、生産、販売、資本関係といったあらゆる面でこれまでの常識は通用せず、系列や国境、さらには業種の垣根を越えた「何でもあり」の大再編が進行するだろう。従来のサプライチェーンが崩壊し、IT企業が最上位に君臨するTier -1構造の到来。そして米中対立という地政学リスクに対応する「社内デカップリング」戦略の必要性。自動車メーカーは、自社の強みを再定義し、新しい時代に合わせたビジネスモデルを構築していかなければ、生き残ることは困難となる。各社の戦略が大きく変化し、新たなパートナーシップや統合が次々と生まれる予測不可能な時代が、まさに今、幕を開けているのだ。