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リーダーシップは性格や育ちで決まるのか？
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2026年4月2日
ビジネスマンの必須スキルであるリーダーシップ。リーダーの適性は性格や育ちで決まるのか？なぜリーダーになることを避ける人が多い？神戸大学大学院の鈴木竜太教授に聞いた。 ＜ゲスト＞ 鈴木竜太｜神戸大学大学院教授 神戸大学経営学部卒業。ノースカロライナ大学客員研究員、静岡県立大学経営情報学部専任講師を経...
リーダーは「知的な想像者」たれ - 変化する時代を導く新しいリーダーシップの形
激しく変化する現代において、リーダーシップのあり方もまた常に問い直されている。従来の画一的なリーダー像や決まった成功の型は通用せず、組織を導く存在にはこれまで以上の知性が求められる。リーダーシップは本当に個人のカリスマ性に依存するものなのか、あるいは環境やフォロワーとの関係性によって形成されるものなのか。ここでは、複雑な現代を生き抜くためにリーダーが身につけるべき思考法と、多様化するリーダーシップの本質について、深く考察する。
Q. 目指すべきリーダーシップとは何か？
理想のリーダーは、人間も状況も常に変化する前提に立ち、既存のテンプレートに頼らず常に思考し続ける「知的な想像者」である。人それぞれ、置かれる状況も毎回異なるため、普遍的な「型」を適用するだけでは限界がある。重要なのは、思考の幅と解像度を豊かにし、多様な状況に対応できる力を養うことだ。
その力の根幹には「他者理解」が据えられる。リーダーシップはリーダーとフォロワーの間に成立するため、フォロワーという人間を深く理解し、自分の言動が相手にどう受け止められ、どのような行動に繋がるかを具体的に、高解像度で想像することが求められるだろう。まるで将棋の達人が「3手先」を読むように、目先の一手だけでなく、それがもたらすフォロワーの反応（二手目）、そしてその結果（三手目）まで見通す視点を持つべきである。
Q. 混乱期には「独裁」も有効だというのは本当か？
「独裁は悪」という固定観念に縛られることは、時に組織の大きな損失に繋がりかねない。もちろん、基本的には独裁的なマネジメントが長期的に良い影響をもたらすことは少ない。しかし、チームが極度に混乱し、進むべき方向性を見失っているような状況では、民主的に意見を募ることがかえって混迷を深める場合もあるのだ。
そのような緊急時には、リーダーが強権的に方針を決定し、明確な秩序を回復させることが、最も迅速に成果に結びつくケースがある。つまり、「常にこうあるべき」という固定された型に囚われることなく、状況に応じた柔軟なリーダーシップの形を選択することが、知的な想像者には求められると言えよう。重要なのは、その一手が結果として何をもたらすかを見極めることにある。
Q. 若者がリーダーを避けるのはなぜか？リーダーの本当の喜びとは？
多くの若者がリーダーになることをためらう最大の理由は「責任が重い」ことだ。自身の意思決定が多くの人の行動に影響を与え、その結果の責任を負うことに抵抗を感じるのは自然な感覚であろう。また、上から与えられた「やりたくない目標」を部下に強制しなければならない状況も、リーダーシップの魅力を大きく削いでいる。このような環境下では、リーダーの仕事はただの苦役と化してしまう可能性がある。
しかし、リーダーシップの本質的な喜びは別にある。それは、オーケストラの指揮者のように、あるいはスポーツチームの監督のように、多くの優秀な人々と協力して「自分一人では決して成し遂げられない大きな成果」を生み出す達成感にほかならない。複数の人間が力を合わせることで、個人の限界を超えた価値創造が可能となるのだ。リーダーがこの喜びを実感するには、組織から与えられた目標を、自身やチームにとって意味のある「嬉しい形」に読み替える工夫が不可欠である。数字の達成自体を目的とするのではなく、その先に何を生み出すのかという意義を見出すことで、真のリーダーシップの喜びを味わえるようになる。
Q. 結果至上主義のリーダーが陥る危険な罠とは何か？
成果や数値目標の達成のみを過度に重視するリーダーシップは、組織に不正やチート行為、さらには極度のストレスを生み出す危険な罠を抱えている。リーダー自身は好成績に満足しがちだが、その裏側で部下たちが無理な目標達成のために追い詰められ、不健全な手段に訴えたり、心身に不調を来したりする可能性は否定できない。
この種の危険な兆候は、リーダーからは見えにくい場合が多い。なぜなら、部下たちは強いリーダーの前で弱みを見せたり、問題を提起したりすることを躊躇する傾向があるからだ。ゆえに、好調な時こそリーダーは「こんなに頑張ってくれて、みんなはしんどくないか？」と想像力を働かせ、数字の裏に隠された組織の歪みに気づく感性を持つ必要がある。短期的な成功に惑わされることなく、中長期的な視点で組織が健全に持続していくかを常に問う姿勢こそが、リーダーの重要な役割だと言えよう。
Q. 部下がなかなか動かない場合、リーダーはどう対処すべきか？
部下が指示通りに動かない時、多くのリーダーは「どうすれば彼らを動かせるか」という問いを発する。しかし、効果的なアプローチは逆である。「なぜこの人は動かないのだろうか？」と考えることに着眼点を置くべきだ。その原因を深掘りすることで、意外なボトルネックや、リーダー側が容易に取り除けるような障害が見つかることがある。
例えば、仕事への愛着が失われている、個人的な困難を抱えている、あるいは単なる誤解によって停滞している可能性も考えられる。本当にやる気がなければ、そもそも会社に来なくなるものだ。会社に来て仕事に取り組んでいる時点で、部下は最低限前向きな意欲があると言える。相手を「使えない」と諦めるのではなく、その背景にある真の理由を理解しようと努める姿勢が、問題を解決し、チームを動かす第一歩となるだろう。
Q. リーダーに向き不向きは存在するのか？またリーダーシップの本質とは何か？
生まれ持った性格として、社交性や明るさはリーダーとして有利な「初期値」となり得る。幼い頃から人をまとめる経験を積み、直感的に人を動かす感覚を身につけている人もいるのは確かだ。また、集団の中では、最初に声を上げる人よりも、冷静かつ的確な意見を出す「参謀タイプ」の発言が採用されることでリーダーシップが形成される場合もある。
しかし、リーダーシップの本質は個人の資質のみにあるのではない。むしろ、それはリーダーとフォロワーの間の関係性の中で生成されるものだ。時にフォロワーが「この人についていこう」と意識的に、あるいは無意識に承認することで、特定の個人がリーダーシップを発揮する立場に押し上げられる。つまり、究極的にリーダーシップの成否を決定するのはフォロワー側にあると言える。日本の社会では年長者や男性がリーダーと見なされやすいといった文化的規範も存在するが、現代の大学ゼミで女子学生が率先してリーダーを務めるなど、その規範も時代と共に変化していることを理解する必要がある。リーダーの「器」はフォロワーが決めるものなのだ。
Q. これからリーダーを目指す人にメッセージをお願いする。
新たにリーダーになる際、「ゼロから全てを構築しなければならない」と気負う必要は全くない。多くの組織にはすでに確立されたシステムや業務フローが存在し、まずはそれを丁寧に引き継ぎ、運用するだけで、ほとんどの事態は滞りなく進行する。つまり、日々の業務は既存の型を活用すれば十分なのだ。過度なカリスマ性や卓越したリーダーシップを常に発揮する必要はないことを心得よう。
リーダーシップが真に求められるのは、組織のメンバーに「これまでとは異なる新しい行動」を促す変革の瞬間に限られる。既存の知識や経験、書籍からの学びを軸としつつも、それらが常に絶対的な正解ではないと理解すること、そして目の前の状況が「常に新しい場面である」と認識し、柔軟に適応していく思考が重要である。この学びと実践、そして絶え間ない思考の繰り返しが、結果としてあなたを、より良い成果を出せるリーダーへと確実に成長させるだろう。