JRが鉄道会社ではなくなる日
鉄道各社が「金融」に雪崩を打つ真の理由と2030年生き残り戦略
鉄道各社による金融事業への本格進出が相次いでいる。
JR東日本が立ち上げた「JRE BANK」が破竹の勢いで口座数を伸ばす中、JR九州もSBIグループと手を組み、預金や決済だけでなく証券投資まで一元管理できる金融アプリの構想を発表した。
人口減少やテレワークの普及により従来の鉄道輸送モデルが構造的な転換点を迎える中、なぜ各社はこぞって「銀行」の看板を掲げるのか。
その背景には、移動と商業を結ぶ経済圏の確立と、生活インフラの覇権をめぐる綿密な計算が存在する。
さらに2030年代に待ち受ける深刻な運転士不足やローカル線の維持といった構造的課題に対し、鉄道会社が打つべき次の一手を読み解く。
Q. 鉄道会社が銀行代理業を活用して金融事業へ相次いで参入する狙いは何か?
鉄道会社が提供する銀行サービスの多くは、自前で免許を取得して銀行を直接設立する形態をとっていない。
銀行機能を提供するパートナー企業からシステムやライセンスを外部調達する「BaaS（Banking as a Service）」を活用した銀行代理業の形態が主流である。
この仕組みにより、鉄道会社は巨額のシステム投資や複雑な金融規制への対応といった重い負担を回避しながら、自社ブランドのアプリを通じて金融サービスを低リスクに展開できる。
預かった預金の運用益で儲けることが主目的ではない。
真の狙いは、自社ブランドのスマートフォンアプリを顧客接点の中心に据え、自社経済圏へ利用者を強力に囲い込むことにある。
一方で、提携相手となる金融機関側にも切実な事情が存在する。
ネット銀行や地銀は新規口座の獲得コストが年々高騰しており、新たな顧客基盤の開拓に苦慮している。
日常的に膨大な生活者が往来する鉄道会社の強固な顧客ネットワークは、金融機関にとって極めて魅力的な送客チャネルとなる。
自社のプラットフォームを拡張したい鉄道会社と、口座数や預金量を効率的に伸ばしたい金融機関双方の利害が完全に一致した結果が、現在の「鉄道×金融」の急速な広がりである。
Q. 先行するJR東日本やJR西日本の金融戦略にはどのような違いと現状の課題があるのか?
先行事例として大きな注目を集めたJR東日本の「JRE BANK」は、楽天銀行のシステム基盤を活用してサービスを開始した。
預金残高や取引実績に応じて運賃・料金が4割引になる優待券を年最大2枚付与するなど、圧倒的なインセンティブを武器に口座数を急増させた。
サービス開始からわずか約2カ月で30万件、その後50万件を突破する立ち上がりを見せたが、真の勝負は優待目当ての顧客を集めたその先にある。
JR東日本は2020年代後半に向けて交通系IC「Suica」の大規模な刷新を計画している。
単なる改札通過用のカードから、銀行口座と直接連動した即時決済や柔軟な後払い機能を備えた「生活スーパーアプリ」へ脱皮させられるかが問われている。
これに対してJR西日本は、りそなグループの関西みらい銀行と資本・業務提携を結び、「ミライバンク」を展開している。
こちらは広大な沿線地域を面で捉え、地域経済の活性化と鉄道利用の促進を直結させる地域密着型のアプローチを採る。
地元の消費と移動を金融インフラで下支えし、地域とともに持続的な成長を図る方針である。
各社ともに初期の集客には成功しつつあるが、銀行口座をハブとして既存の鉄道網や関連事業を有機的に結びつけられるかどうかが共通の課題となっている。
Q. 駅ビルなどの非鉄道事業が成長する中で顧客のお金の出入りまで把握する必要があるのはなぜか?
JR各社の収益構造を俯瞰すると、コロナ禍を経て鉄道依存からの脱却がいっそう加速している。
特にJR九州では、すでに不動産・ホテル事業が運輸サービスの利益を上回る最大の収益柱へ成長した。
ただし、商業施設やホテルといった非鉄道事業は、決して単独で成立しているわけではない。
鉄道という強力な移動インフラが存在し、駅という結節点に自然と人が集まるからこそ、周辺の開発用地や商業ビルに莫大な価値が生まれる。
鉄道と非鉄道は切り離せない一体の車輪として機能している。
かつて各社は、改札利用の履歴、駅ビルのポイントカード、クレジットカードの決済データなどを個別のシステムで管理していた。
近年は共通ポイント制度の構築により、誰がどこから移動し、駅ビルで何を購入したかという消費行動の追跡が可能になった。
しかし、自社施設の外で顧客がどのような消費や家計管理を行っているかまでは見えてこない。
銀行口座という生活の根幹を押さえることで、日常的な入出金の動きまで包括的に把握できるようになる。
得られたデータを先回りのサービス提案や自社経済圏への誘導に生かし、相乗効果を極大化させることが金融参入の本質である。
Q. JR九州がSBIグループと組み証券まで網羅するフルセット金融に踏み切った理由は何か?
JR九州が2027年度を目処に投入を予定している「JQ BANK」は、従来の枠組みを一歩進めた構成となっている。
普通預金や送金機能を提供するネット銀行サービスにとどまらず、証券取引や資産運用までを網羅するフルセットの金融体験を志向している。
地域の特定地銀と組む道もあったが、地方銀行は他行との競合関係やエリアの棲み分けが複雑であり、特定の1行と深く組むことが摩擦を生むリスクもあった。
多角的な金融ソリューションを全国規模で提供できるSBIグループをパートナーに選定したのは、スピード感と機能の広さを最優先した結果である。
もっとも、多機能化するだけで利用者が定着するとは限らない。
割引やポイント還元といった一時的な特典目当てのユーザーを集めるだけでは、中長期的なエンゲージメントは維持できない。
航空会社のマイル制度のように、乗車や日常の取引を通じて貯めたポイントで特別列車の旅を体験できるなど、鉄道会社ならではのプレミアムな価値還元が不可欠である。
IT業界が月単位でアプリを刷新する中、年単位の開発サイクルになりがちな鉄道業界が、いかに優れたUIやUXを迅速に提供し続けられるかが成否の分かれ目となる。
Q. 2030年代に直面する深刻な人手不足に対し鉄道会社はどのように事業継続を図るのか?
鉄道各社が金融を含めた新たな収益基盤の構築を急ぐ背景には、2030年代に本格化する極めて深刻な労働力不足の危機がある。
少子化の影響により、地方のローカル線ではすでに運転士の確保が追いつかず、列車の減便を余儀なくされる事例が発生している。
大手事業者であっても、運転士や保守要員の採用倍率低下や質の低下に直面しており、従来通りの人員配置で路線網を維持することはもはや不可能に近い。
この危機を乗り越えるための最優先課題が、徹底した省人化と事業運営の効率化である。
そこで脚光を浴びているのが、JR九州が実証実験を進める独自アプローチの自動運転技術である。
JR東日本の山手線のように巨額の投資を行って地上設備や制御システムを一新する方式とは異なり、九州の手法は既存の信号保安装置をそのまま流用する。
既存の信号指示に従って車両自らが加減速を判断し、先頭車両には運転士ではなく車掌経験者などの添乗員が乗務してドア開閉や安全確認を行う。
運転士の育成には座学や実務訓練、国家資格の取得を含めて約9カ月もの時間と膨大なコストを要する。
既存インフラを活用した低コストな自動運転が実用化されれば、免許を持たない要員でも運行を支えられるようになり、経営体力の乏しい地方路線の存続を支える切り札となる。