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世界のデジタル競争力 日本は凋落32位
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2024年8月20日
名門ビジネススクールIMD、マイケル・ウェイド教授は、23年のデジタル競争力ランキングで以前よりも日本のランクが低下したと指摘。なぜ、日本のデジタル競争力は弱くなったのか。 ＜ゲスト＞ マイケル・ウェイド｜IMD 教授 （戦略とデジタル） TONOMUS Global Center for Dig...
デジタル変革の極意：IMDのマイケル・ウェイド教授が語る成功の条件
世界の87%のデジタル変革（DX）プロジェクトが失敗している現実。日本は64ヶ国中32位という驚くべきデジタル競争力ランキング。これらの厳しい現実に立ち向かうためには何が必要なのか？ IMDビジネススクールのマイケル・ウェイド教授に、DXの本質と成功戦略について聞いた。
Q. 日本のデジタル競争力はどのような状況ですか？
IMDでは毎年、世界64ヶ国のデジタル競争力ランキングを発表しています。2023年の最新ランキングで日本は32位でした。2019年には23位だったので、残念ながら後退しています。
日本は知識面では比較的良好な評価を得ていますが、国際的なスキルの面で非常に低い評価となっています。日本人が外国に出て学んだり刺激を受けたりする機会が少なく、また外国人が日本に来て知識を共有する機会も少ないのです。世界は急速に変化しており、最新の技術や実装方法に触れる機会がないと、すぐに遅れをとってしまいます。
Q. なぜ87%のデジタル変革が失敗するのでしょうか？
失敗の理由はいくつかあります。まず多くの組織がデジタル変革をIT部門の問題として扱い、IT部門に解決を任せてしまうことです。しかし現在のデジタル変革やAI変革は、本質的には組織変革の取り組みなのです。
デジタル化は必要条件ですが、十分条件ではありません。多くの場合、技術は完璧に機能していても、プロセス、組織文化、主要なステークホルダー（顧客、パートナー、従業員など）との関わりなどの要素が対応できていないと、デジタル変革は失敗します。
Q. デジタル変革の定義は何ですか？
デジタル変革とは、「デジタルツール、技術、ビジネスモデルを活用した組織変革によって、パフォーマンスを向上させること」です。この定義の中で最も重要なのは最後の部分、「パフォーマンスを向上させる」ということです。何らかの意味のある形でパフォーマンスが向上しないのであれば、なぜそれを行うのでしょうか？
残念ながら、技術がホットで人気があるという理由だけで（現在はAIが注目されていますが）、多くの企業がデジタル化自体を目的として取り組んでいます。パフォーマンス向上という目的のためではないのです。
Q. 日本のオフィスと工場の変化に違いがあるようですが？
興味深い観察結果があります。私は長い年月をかけて日本の工場やオフィスを訪れる機会がありましたが、工場は完全に変わりました。今日本の工場を訪れると、ロボット工学を駆使した清潔で超近代的な世界クラスの施設になっています。
しかしオフィスを訪れると、何十年も前とあまり変わっていない印象を受けます。組織はオフィス文化を変える必要性を認識し、長い机と紙の書類をなくして、例えばピンクのテーブルを導入したりしますが、誰も使っていないことがよくあります。形だけのチェックボックス的な取り組みになっていて、文化は根本的にはとても緩やかにしか変化していません。
もちろん、日本の組織文化には人々の忠誠心の高さや構造化された業務プロセスなど、素晴らしい面もあります。しかし急速に変化するAIやデジタル変革の時代には、技術だけでなくオフィス文化や実行力、人的要素の変革も必要です。
Q. デジタル変革を成功させるにはどうすれば良いのでしょうか？
成功するための要素として、私たちは「オーケストラモデル」を提案しています。オーケストラを聴くとき、一つの楽器だけではなく、すべての楽器が調和して演奏することを期待しますよね。それと同じように、デジタル変革でも様々な要素を調和させる必要があります。
このモデルは4つのセクションに分かれています：
1. 市場投入（Go-to-Market）: 市場に提供する製品やサービスについて。デジタルやAIがそれらにどう影響するか？物理的製品に付随するデジタルサービスはあるか？また、それらをどう顧客に届けるか？オンラインチャネルやプラットフォームなど、新しい流通経路はあるか？
2. エンゲージメント（Engagement）: 主要なステークホルダーとの関わり方。新しいデジタル技術を使って、より効果的に顧客や従業員と関わることができるか？
3. オペレーション（Operations）: 業務プロセス。多くの企業には断片化した手作業のプロセスが多すぎます。
4. 組織（Organization）: 最も難しい部分で、組織構造、階層、報告ライン、サイロなどをどう打破するか。また、より「デジタル」になるためのインセンティブ設計や、マインドセットと文化の変革も含まれます。
これらの要素は組織横断的に考慮し、サイロを壊して組織の異なる部門が協力する必要があります。デジタル変革はIT部門だけの問題ではないのです。
Q. デジタル変革の段階はどのようなものですか？
デジタル変革には3つの主な段階があります：
1. 開始段階（Initiation）: 何を達成したいのかを考える段階です。多くの組織はこれをスキップして、すぐに実行に移りたがります。しかし明確な目標がなければ、断片化した重複するプロジェクトが数多く生まれてしまいます。明確な目標を持つことで、何をすべきかだけでなく、何をすべきでないかも分かるようになります。
2. 実行段階（Execution）: オーケストラモデルのすべての要素を調整する段階です。文化的変化、チャネル、プロセスなどをいつ検討すべきか知り、変革の「音楽」を時間をかけて構築していきます。
3. 定着段階（Anchoring）: 多くの企業はデジタルやAIに関する多数のパイロットやプルーフオブコンセプトを持っていますが、これらは規模が拡大しない限り価値をもたらしません。規模拡大は難しく、組織全体での実行と調整が必要です。多くの場合、データの標準化、調和、プロセスの整合なども必要となります。
重要なのは、デジタル変革には明確な始まりと終わりがあるわけではなく、継続的なプロセスであるということです。「デジタル変革完了」というゴールはなく、時間とともに進化し続けます。
Q. デジタル変革のリーダーシップで重要なことは何ですか？
現代のリーダーであることは難しいです。環境が非常に速く、予測不可能に変化しているからです。リーダーは何が起きているかをより意識し、変化に対してより開かれている必要があります。自分の考えを変えることを恐れてはいけません。
多くのリーダーは一度決断したら、それを貫き通して実行します。しかし急速に変化する予測不可能な環境では、先週のベストな決断が今週のベストな決断ではないかもしれません。リーダーはより俊敏である必要があり、ビジネスの最前線に近い人々に権限を与えて適応し変化させることが重要です。
最前線にいる人々が最初に変化を目にするからです。リーダーシップのモデルは変化しており、現代のリーダーは過去のリーダーとは違うのです。
Q. AIはデジタル変革にどのような影響を与えますか？
AIは非常に強力で、特に生成AIは非常に印象的です。それはゲームチェンジャーですが、結局のところただのツールです。それは私たちを助けることも害することもありますが、正しく管理しなければ、おそらく大きな価値をもたらさないでしょう。
世界中でAIが仕事を奪うのではないかという懸念がありますが、日本ではこの問題はあまり心配されていないと思います。なぜなら、今日ある仕事を埋めるのが難しいからです。AIがその作業の一部を代行できるなら、それは良いことです。また、日本は非常に優れた技術基盤を持っています。
AIが今日のホットな技術であるため、多くの企業が生成AIを使おうとしています。しかし、手にハンマーを持っていると、すべてが釘に見えてしまうように、この技術が実際に設計や最適化されていない多くのことに使われています。技術とアプリケーション、ユースケースを適切にマッチングさせ、正しい方法で使用されるようにすることが重要です。